这个课题非常有意义，当谈到整个行业发展的战略时, 一般会认为这样的课题很大，但又非常有意义，怎么解读它？从德勤的理解来讲，战略意味着什么？可以把它通俗解读成三段话：
（1）面对未来的环境，我们要做一些前瞻性的预判；
（2）在这样的预判之下，我们要对业务组合做取舍和优先级排序。因为对于战略来说，最核心的点就是取舍。
（3）在这样的决策之下，我们要对自己的资源做再次分配和调整。
这样三段话比较完整地构成了我们所谓的战略，从设计到落地实施整体的环节，实现了闭环。
因为今天时间有限，这个课题也比较宏大，所以我想抓住前面第一段话，面对未来怎么做前瞻性的预判，作为管中窥豹，探索一下未来产业发展战略的端倪。
非常高兴今天有这样的机会跟大家一起探讨这样的课题。
一开始主持人分享的时候提到几个大点：
（1）从大的宏观环境来说，我们正面临百年未有之大变局的格局。
（2）从中观环境来说，汽车行业本身也是在加速走向新能源化，加速走向智能化，这是不可逆的现状。
在这样的环境变化之下，可以看到市场上已经出现了很多复杂的情况，对于汽车行业来讲，我们把它总结成四个大的方面：
第一，新兴的技术在不断涌现和不断加持，不管是OEM，或者是生态链上的这些科技企业，都在这方面加大投资，包括自动驾驶、智能座舱、芯片、电池等等，这都是重点需要投入的一些领域。
第二，比较复杂的部分如消费者的转变。当下消费者已经越来越年轻化，他们变成了主要的购车群体，包括90后和00后，他们的诉求跟以往的消费者有很大的区别，他们追求个性化、极致的体验、科技感的感知。现在所有的OEM也觉得抓住他们的特点和他们的习性比较难，因为他们变得很快。
第三，越来越多的跨界企业进入到这个赛道，不管是互联网企业、ICT企业、电子部件的制造企业都进入这个赛道参与竞争。虽然有不同的切入方式，比如华为以解决方案的形式参与到行业，也有像百度这样通过集度亲自造车，参与竞争。
第四，越来越多的“黑天鹅”事件出现，包括疫情、地缘政治带来了非常多的困扰。我相信在OEM这边深有感受，就是供应链体系出现巨大的紊乱，很难平复到原来的水平。
在这样的大变化趋势之下，对于汽车产业来讲，尤其对于中国汽车企业来讲，有挑战。
但我们更多是看到了机遇，这方面的机遇主要体现在四个大的方面：
第一，整个产业结构发生了变化，新能源普及速度在极大加快。比如今年前九个月，新能源的销量同比增长了将近95%的水平，将近翻番的状态。另外从市场上来看，催生了中国市场万亿的双雄，极大地推动了新能源领域的竞争实力。
第二，竞争的模式也在发生变化，原先大部分中国车企优势在制造端，有很好的生产供应体系，但现在我们看到越来越多的企业在构建立体化的竞争体系，包括前端的研发，后端的服务，都在不断构建竞争能力的过程中，当然这也是响应国家在这层面强调的，关键的部件上实现自主可控，这个自主可控在有些领域有突破，有些领域还在努力中。
第三，由于整个行业跨界技术的深度融合，以及有新的科技企业加入，使得智能化的速度在加快。整个智能化的汽车现在已经变成高科技集成的平台，大量的企业进来以后，尤其是那些跨界的企业进来之后，它会本着原有的纵向专业能力优势，再结合横向资源拉通能力的优势，极大地提升中国在智能化汽车这个领域的能力。
第四，海外的市场突破，中国的车企，尤其是新能源汽车在海外市场表现得越来越突出。
在这四个方面，未来整个中国汽车产业实现弯道超车的概率是比较确定的，在大的确定性之下，中间会面临一些不同的挑战。当然对于单个企业来讲，会面临不一样的问题，因为每家企业迈向这个过程中，会面临我们想象不到的一些险阻，在这当中是不得而知的。
对于单个企业而讲，如何随着企业的发展跟上步伐？这将是我会重点谈到问题，每个汽车企业怎么思考在面对未来不确定的因素之下，构建韧性的企业？这是每家企业都在思考的点。
什么叫韧性企业？之前我们认为韧性企业能够穿越经济周期的企业，它能够经过危机以后很快恢复到原点的企业，但是我们今天讲到的韧性企业，它的概念需要再放大。不光是有能力恢复到危机之前的原点，而是需要加载更多的动力，实现再攀高峰的能力，我们把这样的企业叫做韧性企业。它的内核是什么？是通过战略的拆解，能够很快地调动其他组织资源的响应，去实现企业的再生。
从德勤的角度来说，我们认为实现一个韧性企业有七大要素需要关注：
（1）核心是韧性战略，它给我们指明了目标、路径、方向。
（2）围绕核心战略之外的是韧性的业务，我们提供给市场、提供给客户，给到他们什么样的产品和解决方案？这样的产品和解决方案一定是围绕用户需求打造的，获取新的市场收益。
（3）围绕外圈里还有韧性的运营，围绕新的业务要求，我们怎么构建新的运营体系，适应新业务的发展？比较重要的是韧性的供应链。
（4）韧性组织，强调的是低壁垒、强协同、快决策的活力机制，响应市场的变化。
（5）韧性的数字化，在所有的企业里谈得很多。
（6）韧性的财务。
（7）韧性的生态。
对于汽车行业来讲也是一样，汽车行业是跨界的技术或者融合越来越突出，单靠企业自身的能力不足以赢得这个市场，我们一定要借助朋友圈的力量打造护城河和竞争壁垒，也就是所谓韧性的生态。
这里所有的要素都为了对应市场上的不确定性，这些不确定性对于韧性的要素有哪些的相关性？从这张图看到，左边花色的图形，这是德勤每年都会在全球范围内对所有车企的高管做这样的调研，横轴是识别出的不确定性因素从低到高排序，纵轴是不确定性给企业带来影响程度的高低。
当然从这样的图来看，最右上角是所有企业最关心的点，不确定性很高，对企业经营风险影响比较大的部分，这部分是未来需要重点突破的领域。
对于这些领域来讲，有不同的词汇，我们把它总结出三个大面向的不确定性，这三个大的不确定性对于构建韧性企业有直接的联系。
第一个大的不确定性，自动驾驶。在汽车产业智能化推进的速度上，自动驾驶是非常大的变量。其实我们在自动驾驶技术水平上已经有很多突破，也有很多商业化的实践，从法规上看，有更多的法律法规在出台，更明晰地制定出相应的责任归属，明确试点落地方案。但是在社会层面，在OEM的商业模式层面，对于自动驾驶的来临并没有完全做好准确。这意味着对于这样的不确定性，企业在韧性的战略上需要做出一些判断，在韧性战略的思考下，需要定义产品、服务、和商业模式。
第二个大的不确定性，面对多发的地缘政治、疫情、或其他突发天然灾害影响，会带来很多变数，主要会对于供应链体系带来的一些不确定性，这个不确定性对于韧性的运营体系，尤其是供应链体系将带来更多的挑战，后面会重点谈到。
第三个大的不确定性就是创新的要素在快速发生变化。原先创新的要素对于企业来讲可能是一些传统的要素，但现在对于传统OEM来讲，来自方方面面的压力，包括新势力、包括跨界企业进入，给创新带来一些新的变化。对于这些创新要素如颠覆式创新，怎么快速响应、获取，和合作伙伴一起经营这些创新要素，企业在韧性的组织、韧性的生态方面需要加强其对应的能力，构建起创新的活力。
对于不确定性的影响：
1、自动驾驶。
大的角度来说，我们看到市场上有明确的变化。首先从政策角度来说，不管是中国，还是其他几个大的市场国家，美国、欧洲、日本都在加快政策的发布，规范自动驾驶的法律法规。在这样的情况下，德勤预判自动驾驶的商业化落地和社会上的责任划分归属会加速到来。对于这样的情况，OEM面临几个大的问题：
第一，未来这些消费者的需求会发生什么样的变化？这是未知的，没有得到更多的验证，因为消费者没有经历过这样的场景，他自己也不是很清楚，所以需要车企和伙伴一起定义面对自动驾驶之下新的用户需求点是哪些。
第二，产品形态会发生变化，在自动驾驶的影响之下，无论是从车辆的外观、内饰结构，从智能化体验等等，这些都会发生很多变化，产品功能定义也会发生变化。
第三，商业模式要发生变化，过去的这些应用场景，在自动驾驶之下，是不是会变得更加丰富或者有一些新的概念会出来？这些概念怎么给企业带来商业收益？怎么带来持续可订阅的服务收益？这也是需要思考的。
第四，协作模式从过去比较单一的、垂直、线性的供应链网络，变成更多的、多元共创、网状的模式做一个转变，OEM自己的心态也在发生变化。
这是在自动驾驶之下我们看到OEM需要重点关注的点。
面对这样的不确定性，对于主机厂来讲需要做什么样的调整？首先战略的心态上必须做一些调整，面对自动驾驶的不确定性，我们要么成为引领者，要么成为快速响应者。当然并不是每一家企业都能成为一个引领者，并不是每一个企业都能像苹果、特斯拉这样做出跨时代的产品出来，但是不管怎么样，构建一个快速响应用户需求的企业是必须的。
为什么苹果、特斯拉能做得好？其中比较关键的点就是对于用户需求的把握，真的做到了实实在在的考察。怎么来看用户需求的变化？
比如在自动驾驶上，随着自动驾驶的商业模式出现，对于用户属性来讲有几个大的变化点出现，主要是时间的释放，我们在车内驾驶的时间会释放给到娱乐、工作、休闲等等，激发出大量过去不敢想象的用车场景，包括社交活动、工作娱乐活动，都会在未来新的场景里出现。
在这样大的趋势之下，会带来两个方面的变化，就是服务形态和生态会发生变化。对于车联网的服务，从现在市场上比较通行的，还是集中在导航、地图、音乐等等轻生态的应用，甚至很多不愿意用车内的，宁愿用手机替代。未来随着自动驾驶之后，车内的时间释放出来以后，大量的新场景过往不敢想象的会出现，会带来更多的生态伙伴进来跟OEM一起共创这些场景。
第二个大的变化，硬件价值体系的变化。过去我们看到硬件价值体系越来越同质化，因为原先是强调硬件对于驾驶、对于安全、对于舒适性的满足，大家做得都差不多，都是有同质化的过程，未来面对这样新型的、基于应用场景的、生态服务的要求，我们的硬件和服务会强耦合。在这样的过程中，我们的硬件体系都是变成差异化的点，所以现在我们看到所有的硬件架构、软件架构都是为了支持上端的应用生态做服务。
现在整个用户在新的自动驾驶商业模式之下，他们的需求到底会走向哪个层面？随着自动驾驶的深化，他们的需求、场景都会发生变化，并不是一成不变的。比如现在看到有些面部识别或者疲劳监测的功能是不是很必要？不一定，但是未来这个功能是不是会有或者完全自动驾驶的时候，它还有没有意义？这是可以探讨的，但是不管怎么样，我们需要谈到怎么定义产品功能，从我们的角度来讲，有几个点需要思考：
（1）产品功能的定义一定是围绕用户需求出发的，不是从简单的技术、简单的功能拼凑的，一定是围绕用车场景串联出整个融合场景的细节功能，打开它的用车场景，打开它的用车需求定义这个功能。所有的功能串联起来以后，变成一个个场景卡片，会避免市场上都在说所有的车企功能都比较近似，所有的功能都是在叠加，没有任何意义，所以要针对我们的目标用户，看看他们的用车场景到底是什么，我们快速响应他的用户场景，变成一张张用车卡片。
（2）所有的功能要跟商业模式去结合，哪些功能能成为持续的订阅式服务收入，能给品牌加持，给新车销量的拉动带来直接收益，需要去判断。
（3）所有的功能是不是都能通过技术的商业化落地实现，它的成本有多高？要通过综合的判断才能实现对于产品形态的判断。
过去汽车行业的协作模式比较简单，就是供应加集成的模式，这是在典型OEM的层面，过去几年都比较通行的过程，以OEM为中心，所有的工厂围绕OEM转，OEM下发指令需求来采购、集成。但是现在随着用户需求越来越复杂，在这个过程中，大家是平等共创、相互融合的过程，并不是一层层下发指令的过程。
比如智能座舱，未来智能座舱的软件和硬件可能在信息互通上有很强的耦合性，在开发的过程中，双方就会进行大量的交流和合作，这会带来更多的OEM和生态伙伴之间合作形式的改变。
2、地缘政治的变化和外部因素带来的运营体系的变化。
像这样的供应风险，从德勤的角度来讲，一般会分成三大类：
（1）企业内部的供应风险；
（2）供应商的供应风险；
（3）宏观的风险。
从过往来讲，对于第三层，宏观的风险，大家并不关注，因为世界太平，没有太多的汇率波动、战争、贸易争端、技术的卡脖子，关注跟供应商之间的供应风险会不会发生。但是现在市场已经完全发生了一些变化，外部大环境的变化会直接影响到供应链的平稳。对于企业来讲，追求供应链的平衡是两个部分：韧性、效率，未来最好的情况是在两端达到平衡。
过去讲究更多的是效率，比例上会看得更重一些，追求最小的库存、最低的供应成本，在这次供应链紊乱危机之后，企业不得不增加供应商，不得不增加供应量的库存，实现产销的目标。
德勤提出的供应链网络三级架构，协助企业在效率、韧性和协作上有更多的举措能出现，我们把它细分了不同的举措，这个举措有些是偏向韧性多一些，有些是偏向敏捷多一些，有些是偏向效率多一些，从结果来看，偏向韧性的举措更多一些，大概有8个。
总结这些举措可以分成几个关键的能力：
第一个，快速响应市场需求的能力，把握市场的先机。
第二个，通过新型网络的整合，能实现横向的拉通，实现快速响应市场变化的要求。
第三个，流程垂直点上的能力整合，从工厂到供应商网络、到客户之间，形成信息串联。
第四个，整合的信息体系，能够帮助企业做智慧的决策。
3、创新要素在发生变化。
现在越来越多的不确定性带来创新要素的迁移，这些迁移怎么把握住？我们觉得有三个点需要探讨：
第一个，韧性的组织是很好地反映机制，能够把握住创新机制。
第二个，数字化工具。
第三个，韧性的生态，保证创新的活力。
首先看韧性的组织，从韧性的组织来讲，过往更多是层级化的、流程性，一层一层传递，非常平稳，每一层输入输出的关系非常明确。现在随着客户需求的复杂性强、技术变迁的融合度高，对解决方案综合能力的要求与日俱增，所以现在更强调的是多方参与的项目制形式实现韧性组织。比如产品定义上，需要引入更多的销售、市场、研发、商企、用户洞察等等，不同的部门坐在一起探讨未来场景定义的解决方案。
第二个是韧性的数字化，数字化不光是线下业务的线上化，也不光是BI广告牌，不光是搭建一个数据库，更多希望构建起数据驱动的业务场景。从往车企做得比较多的可能是数字化营销，从线上线下渠道满足客户的集成化体验，在这方面做了很多工作。现在数字化进入深水区，在数字化的研发、数字化的生产、数字化的供应链、数字化的服务等面向要做更深入的工作，构建起完整的数字化企业的实践。
第三个是韧性的生态，以生态去响应创新要素抓取是非常重要的点，因为创新要素在发生变化，比如关键的零件从燃油机变成三电，这个过程中如果无法引入更多的生态伙伴进来会很艰难。
韧性的生态能给企业带来三个方面的好处：
（1）生态的增强，在原有的领域抓住智能化产品更新迭代的过程。
（2）生态的延展，拉动更多的伙伴进来创造更多的收益。
（3）生态的防御，现在很多技术的迭代会带来很多前瞻技术的把握，这个也是需要由车企跟创业初期的技术伙伴把握新的技术方向。
具体总结，网络型的生态企业收入往往是那些资产建造类企业的三倍。以往传统的生态企业其是比较单一的，围绕供应链体系上下游形成生态闭环，但现在德勤观察到，未来包括现在正在发生的，在研发、生产、服务以及出行领域都发生了更多的生态合作，这些生态合作除了OEM和供应链上下游，更多是跟跨界的伙伴发生了更多的碰撞，实现生态的合作。
最后一点是构建生态合作体系，怎么把握这样的生态能力吸引生态伙伴？
表面上看，生态这个词非常大，对于OEM来讲有几个点需要把握：
第一个，需要重新理解生态的内涵。不光是传统意义上的供应链体系合作，更多是跨界的，基于解决方案生态合作的合作，这样的合作模式之下，它的商业模式也会发生变化。一是对于内涵需要重新理解，二是对自身企业的认知要重新做一个梳理。
第二个，就是企业的内核能力到底是什么？可以把它外溢成什么样的生态伙伴，拉着他跟企业一起共创？企业自身缺乏的是什么能力？企业构建起的生态圈在市场上的价值定位是什么？
第三个，企业构建起这样的生态圈，未来如何建立起可持续的合作模式？企业在信息共享、利益分成怎么跟合作伙伴做更多的探讨？
第四个，生态体系怎么能保持持续的创新活力？这也是所有OEM在构建生态时需要重点考虑的。
这就是我的分享，最后我想用总书记的一句话结束：“我们现在正面临充满挑战的时代，但现在也是充满机遇的时代”。
今天是我的分享，谢谢大家！
（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）
